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        1. 【酒店管理知識】酒店員工忠誠度構建與培養
        2. 2021-10-26 12:23:49
        3. 建立雙向溝通的渠道

          第一節 讓員工了解酒店
          當員工對酒店的情況不了解時,就很難找到主人公的感覺,也就難以建立起企業的忠誠度。因此,
          酒店管理層應該開通信息下傳的渠道,及時向員工傳達酒店的最新信息,這樣做還能起到引導正確的輿論導向,以正視聽的作用,避免謠言或小道消息滿天飛。

          一、重視員工大會的作用
          員工大會可以向酒店內廣泛的人員完整地傳達酒店的信息。經常性地召開由酒店高層出席并主講的全體或一定級別的員工大會是一種非常有效的溝通手段,召開頻率視各酒店的具體情況而定,當問題較多時可以每月一次,正常情況下每季度一次。除當班員工外,其余員工必須參加,時間一般選擇在各部們相對不太忙的下午時段。
          開大會是一種非常傳統而有效的溝通方法,目的主要是向員工們傳達高層的經營思路,指出酒店接下來需要采取的具體措施。許多酒店不屑于這樣做,以為通過層層傳達同樣能達到溝通的目的,只是這樣做對各級管理層的理解能力和表達能力提出了很高的要求,否則信息在溝通中很容易走樣。

          二、定期召開員工代表座談會
          這類會議是選取一部分員工代表參加,由
          總經理、副總經理或人力資源部主持,主要是說明酒店相關經營管理的情況,收集員工的意見。代表座談會的形式多樣,有優秀的員工代表會、優秀基層管理人員代表會、大學生代表會、各部門員工代表會等。會議的主題也多樣,有對后勤管理的意見征求,比如對員工餐廳食品改善、員工宿舍條件完善等,有對實習生意見的反饋,有對薪酬福利的溝通說明,有對職業生涯規劃的講解等。

          三、用好員工告示宣傳欄
          員工告示欄是酒店向員工進行宣傳的陣地,通常由人力資源部進行管理,發布酒店的各種通知,最新制度,獎懲公告,產品知識,員工活動,內部招聘信息等。通過這個窗口,員工可以了解最近發生在酒店各部門的事情。

          四、中、高層管理者以身作則
          中、高層管理者的一言一行是員工了解酒店真實情況的窗口,我們向員工傳遞的信息再有鼓動性,酒店的發展前景被宣傳的再美好,都不如中、高層管理者言行一致來得有效。在基層員工們看來,如果這是一家好的酒店,那么它的中、高層管理一定是很專業、很敬業的,一定會隨時親臨第一線解決問題,指導員工,否則你說再多他也不信。
          總之,采取隱瞞或欺騙的手段不能是持久的,唯有建立起開放的信息溝通渠道才有助于增強管理的透明度,因為只有了解酒店之后再選擇在酒
          店長期服務的員工才是企業忠誠度高的員工。

          第二節 讓酒店了解員工
          除了讓員工了解酒店外,酒店也需要隨時掌握員工的思想動態,被別人尊重是馬斯洛五大需求層次中排在第四個層級的,僅次于自我實現的需求,可見它的重要性。對于廣大員工來說,尤其是最基層的普通員工,他們特別在意上級領導對他們的看法。作為管理層,建立面向員工的溝通渠道既能體現對員工的尊重,也是收集員工意見的重要手段。

          在前一節里,我們提到過員工代表座談會就是一種雙向溝通的方式。這里我們再介紹幾種方法,供大家參考:
          一、熟悉員工的履歷,包括以往履歷和在職履歷
          國際聯號酒店有一個優良的傳統,就是新上任的管理者必須熟讀自己下屬的簡歷,包括資歷、學歷、年齡、特長和工作表現等信息,這對管理者了解部門下屬的整體情況和員工的個性特征非常重要。光看簡歷還不行,還需要逐個與員工們談話,了解他們現實的狀況。作為總經理,起碼就對總監、經理、
          主管一級的人員非常的了解,作為總監至少要了解到領班一層,而基層的領班則要對自己帶領的全體下屬都非常了解才行。
          二、開設總經理信箱,讓員工隨時發表對酒店經營管理的意見
          這是一個很古老的方式了,用好了卻行之有效。要發揮總經理信箱的作用必須做到兩點,一是要設置在相對隱秘的位置,不能讓投遞的人被他人看到,否則信箱只會成為一個擺設。二是對所有的信件無論是否有價值,是否真實必須限時回復。有署名的只能向本人回復,不得告知其上級,沒有署名的則在員工告示欄回復。如果是對管理者的意見則必須公平、公正地調查,在充分了解情況之后再作出判斷,避免個別人用打小報告的方式來打擊報復。
          三、定期開展員工滿意度調查
          一些酒店每年會開展一次面向全體員工的滿意度調查活動,讓員工對在酒店的工作情況進行評分,比如對工作環境、個人待遇、上級管理、發展前景等發表意見,這也是一種掌握員工對企業的忠誠度的有效方法。
          總之,了解員工是建立互信,贏得尊重的開始,有助于酒店與員工之間建立起一種持久的心理契約關系。

          提升員工忠誠度的方法三
          幫助員工發展

          第一節 職業生涯規劃

          職業生涯規劃其實是一種培養員工的職業忠誠度的重要方法。它是指酒店管理層與員工本人一起,在對員工個人的主觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上,綜合分析與權衡員工的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面,結合行業特點和酒店的實際情況,根據員工的職業傾向,確定其最佳的職業奮斗目標,并為實現這一目標做出行之有效的安排。

          職業生涯規劃是一種面談,可能是一次,也可能需要多次,通常應該由員工及其直接上級和間接的上級與人力資源部一起參加。

          比如,我們可以對某個前臺接待員做出個人職業的近期和遠景規劃、職業定位、階段目標、路徑設計、評估與行動方案等一系列計劃與行動,要達到資深接待需要具備什么條件,到領班、主管直至經理分別需要些什么條件,讓員工自己找到差距,并幫助他努力縮小這些差距。
          對員工進行職業生涯規劃的目的決不只是協助個人按照自己資歷條件找一份工作,達到和實現個人目標,更重要的是幫助個人真正了解自己,為自己訂下事業大計,籌劃未來,擬定一生的方向,進一步詳細估量內、外環境的優勢和限制,在“衡外情,量己力”的情形下設計出各自合理且可行的職業生涯發展方向。

          【誤區一】進行完整的規劃
          且不說工作量大小,酒店也不可能提供這么多空缺,規劃無異于一張美麗的圖畫而已。對于占大多數的基層廣大員工來說,他們對自己的目標尚未在心中成形,如果告訴他們需要努力工作三年五年才能做到領班,大部分人會覺得太遙遠,太費力,還不如趁現在年輕多玩玩。因此,對于大部分員工來講,只需要測定他們現時的工作能力和專長即可,也就是說只做職業生涯規劃的前面一半,后面的留到以后等員工開始努力上進時再做。

          【誤區二】規劃得太遙遠,完全脫離現實
          比如對一個基層員工規劃他何時能做到總經理的職位。企業內的職業生涯規劃跟學校不一樣,后者可以是對人生進行規劃,企業通常只需要對員工未來的下一步和下兩步進行規劃就可以了,即對基層員工只規劃到主管一級,后面的等你實現了目標再規劃不遲。
          在酒店行業里有兩類人是一定要做職業生涯規劃的,一類是被評選過酒店優秀員工和優秀管理人員的員工,他們是酒店各部門的佼佼者,酒店未來的希望,應該專門對他們進行職業生涯規劃,否則一旦流失對酒店損失較大。第二類是大專以上學歷的員工,這一群體比較有個人主見,大多有遠大的理想,酒店應幫助他們找到自己的目標和努力的方向,并為他們創造一定的實踐條件,不然這一部分人也容易流失。

          第二節 上級輔導制
          我們知道酒店是在員工的成長中不斷地成長的,但員工如花草樹木,不能自然而然地成長,它們的成長離不開陽光和澆灌,要想長得快些可能還需要施肥。那么員工成長所必須的“陽光”、“水”和“肥料”從何而來呢?答案是,主要從他的上司那里來,尤其是員工的直接上司。
          自我實現是馬斯洛需求理論中人類最高的需求,實現自我對于社會的最大價值,實現自我所期望的最高目標,這幾乎是所有人的終極理想,越接近這個目標,人們所獲得的滿足感越強烈,越是成熟的人,越是追求自我實現的人。但我們一些管理者對自我實現存在一個很滑稽的誤解,他們認為為什么是自我實現,就是讓員工自己去實現自己的理想,不需要別人的幫助。

          其實絕大部分人在實現自我價值和目標的過程都是需要別人的幫助的,只有充分吸收了別人的知識、經驗和教訓,我們才有可能站在巨人的肩膀上,更上一層樓。酒店業特別強調專業技能和實戰經驗,再有天分,有潛質的員工都需要有前輩為他們指引,幫助他們養成良好的職業習慣,打好專業基本,為自己的酒店生涯規劃藍圖。
          一位優秀的管理者除了是行動的計劃者,團隊的指揮者和行為結果的裁判員之外,他還應該是員工的教練和導師。他可以通過給員工知識、技能和態度的輔導,幫助他們養成良好的職業習慣,與團隊其他成員一起創造出更大的成績。

          我們應該在酒店內部建立起上級對下級的輔導制度,我們可以從這幾個方面入手:
            1、從新入職的員工開始,讓他們在報到和
          新員工入職培訓階段就認識自己未來崗位的上級管理者。
          對于新人來說,有幾個人是很關鍵的,一個是為他辦理入職手續的人,通常是人事助理或經理,一個是帶他到部門報到的人,通常是用人部門的秘書,再一個是他未來的直接上司。其中最關鍵的人是他未來的上司,因為這直接關系這位新人能不能在酒店做得好,做的久。
            在現實中,不少酒店要么沒有事先想好把員工分配到哪個具體部門,先參加了入職培訓再說,要么他未來的上司不屑于跑過來與他見面,反正都要見,培訓完了到部門再見不是一樣嗎?不一樣。這體現了對新人的尊重,有助消除他們的陌生感。從心理學的角度講,當一個人到達一個陌生的環境中時,最先對他表示友好的兩三個人給他留下的印象最深刻,最容易產生一種信賴感。當這個環境中對他表示友好、肯定和幫助的人越多時,他的安全感就越強,比較容易在短時間內適應并喜歡上這個地方。忠誠感不就漸漸地培養起來了嗎?
          2、為新員工擬定培訓發展計劃,并與之溝通
            當新人來到部門后,他的直接上司應該第一時間與之溝通,他將要做的事是什么,要做好這些事,現在有哪些技能需要學習,哪些人需要認識,等等。然后列出一個學習計劃的時間表出來,按步驟一點一點地學習,這是絕大多數新人成長必須經歷的過程,當他們遇到一位有能力又負責的上司時,這一過程就不需要太長的時間,否則可能幾年后還有原地打轉,根本沒有學到什么東西。這是新人的悲哀,更是上司的悲哀,因為新人不能成長就意味著他所在的這個團隊停滯不前甚至倒退。哪個管理者會為團隊的倒退而欣喜若狂呢?
            3、幫助管理者樹立一種學習觀念,最好的學習方法是教別人
            我們都知道要讓別人掌握一門系統的知識,老師一定要系統地、有計劃地教,不能東說一點西說一句。在教別人的過程中,自己的知識也會溫故而知新,變得更加系統。所以管理者輔導自己的下屬既是一種責任,更是對自己專業知識和過往經驗的整理和提煉。
            4、讓每一位新人都有自己的上級輔導人

            新人是任何一家酒店這個大木桶中最短的一塊短板,哪家酒店能在最短的時間內彌補他們的不足,達到熟練員工的水平,就有最強大的競爭力。我們不應該放棄任何一位新人,給予他們公平的成長機會,在成長中建立起對酒店的忠誠。

            當然,上司也有上司的工作,輔導下屬只是其中的一部分,因此除了籌備中的酒店和季節性大量招人的酒店外,一位上司輔導的下屬平均應控制在三人以下,這樣他們才能有精力也做好其它的事情。

          第三節 后備干部儲備
            除了職業生涯規劃和上級輔導制之外,還有一種幫助員工成長的方法是:后備干部儲備制,即由上至下逐級培養管理人才,副總經理是總經理的后備,總監是副總的后備,經理是總監的后備,以此類推。

          【案例】找不到前臺經理
            小李是T酒店的前臺經理,工作表現一直非常出色,他從
          前廳接待員做起,五年時間里先后當過資深前臺接待和前臺接待領班,再到現在的職位。他的專業和溝通協調能力給同事和客人都留下了非常深刻的印象,所以當前廳部經理離職后,他就理所當然的成了這個職位的唯一候選人。
            可是總經理在考慮提升他的時候卻發現了一個很現實的問題,如果他當了前廳部經理,誰來做前臺經理呢?現在的兩個前臺領班和他都有非常大的差距,不但專業能力不夠全面,而且基本不具備對這個部門的管理能力,員工們也不服。
            除了他以外沒有合適的前廳部經理人選,可是提了他,前臺就沒有盯得住,當他成為部門經理后,還有大量時間泡在前臺嗎?顯然是不可能的。T酒店陷入兩難的境地。
            出現這樣的問題原因不在小李,而在酒店管理層。我們都知道干部是逐級提拔的,也是逐級培養的,要出一個經理前必須先有一個以上有潛力做經理的主管的候選人,有計劃地培養人才,我們才不會出現管理的斷層。當小李已經在前臺經理的崗位上表現出色時,酒店就應該為他培養得力的助手,必要時應該引導小李適當地放權給下面的領班,給他們成長的空間。
            這就是后備干部制度,它不但能幫助各級員工不斷成長,培養他們的職業忠誠度和企業忠誠度,還能讓酒店在提拔干部時有足夠的選擇余地,在個別管理人員離職時不至抓瞎,找不到合適的人員接替。
            對于在職的管理人員而言,后備干部制度不是在搶他們的飯碗,而是通過逐級的培養和儲備來推動自己不斷前進,自己晉升的同時也不會給原來的崗位留下一個無人收拾的爛攤子,好像沒有我地球就轉不動了。這不應該是職業經理人的正常心態。




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